Modelo kaizen-Mejoramiento Continuo
Modelo Empowerment
Modelo Benchmarking.
Productos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o servicio; tamaño, forma, plazo de entrega, canal de distribución, sistema de orientación al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc.
Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo, es decir, cómo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensión de los procesos de diseño , las prácticas de Investigación y Desarrollo , los procesos de producción , el diseño del sitio de trabajo , los equipos usados en la producción y en la prueba del producto , los métodos de trabajo , la aplicación de tecnologías específicas , la distribución , etc.
Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing, servicios y producción. En este caso, las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración, etc.
Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización; costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital, rendimiento, rotación de activos, etc.
Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar sobre un área funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase, es decir, la representante de las mejores prácticas.
VENTAJAS DEL MODELO BENCHMARKING
Modelo Empowerment
Modelo Benchmarking.
"Excelente cosa es una buena ley, lo mismo que una buena máquina administrativa; pero ambas resultarán sin valor si no hay hombres de grandes capacidades encargadas de ejecutarlas." E.W. Kemmerer
MODELO DE KAIZEN – La Mejora Continua
Kaizen – La gestión japonesa de la excelencia
Sujetos a condiciones naturales e históricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y filosofías, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de producción que llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que constituyen no sólo sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y productividad.
Kaizen, lo cual significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.
La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.
Es un sistema para la mejora continua del trabajo que implica:
· Mejoras Graduales Incrementales.
· Revolución Administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo.
· Hábito de la Mejora.
· Implantar estrategia perfecta para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal.
· Toma de conciencia del valor económico de las cosas (costo).
Curva de Aprendizaje. Definición. Conceptos. Tipos.
Una curva de aprendizaje, no es más que una línea que muestra la relación existente entre el tiempo (o costo) de producción por unidad y el número de unidades de producción consecutivas. También pueden tomarse en consideración la cantidad de fallas o errores, o bien el número de accidentes en función del número de unidades producidas. La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro gráfico de las mejoras que se producen en los costes a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el número total de automóviles, aparatos de televisión, aparatos de vídeo o aviones que sus fábricas y líneas de montaje producen.
Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia. El aprendizaje de la organización también es el resultado de la práctica, pero proviene de cambios en la administración, los equipos, y diseños de productos y procesos. Se espera que en una empresa se presenten al mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con frecuencia se describe el efecto combinado como una sola curva de aprendizaje.
PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN - APLICACION
Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen.
· Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
· Un sistema de producción justo a tiempo
· Mantenimiento productivo total
· Despliegue de políticas
· Un sistema de sugerencias
· Actividades de grupos pequeños
*Gestión de Calidad Total (TQM)
El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
*El Sistema de Producción Justo a Tiempo
El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
a. Atacar las causas de los principales problemas
b. Eliminar despilfarros
c. Buscar la simplicidad
d. Diseñar sistemas para identificar problemas
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son:
· almacenes elevados;
· plazos excesivos;
· retrasos;
· falta de agilidad, de rapidez de reacción;
· emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
· tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
· proveedores no fiables (plazos, calidad);
· averías;
· problemas de calidad;
· montones de desechos, desorden;
· errores, faltas de piezas;
· despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas falencias son el producto de:
1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
2. La duración de los cambios de herramienta.
3. Las averías.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance (acción) en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
*Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones.
Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestión que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la operativa de los equipos, para paliar al máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos.
Básicamente estos son los aspectos fundamentales:
· Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario.
· Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
· Conservación completa y continúa de los equipos y aumento consiguiente de su vida.
· Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su rendimiento.
· Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos. Ello implica:
· Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta.
· Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.
· Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo:
EFICACIA GLOBAL: Producción + Gestión de equipos
· Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de:
Cero Defectos – Cero Averías – Cero Accidentes
· Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
· Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
* Despliegue de políticas
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y auto disciplinados.
Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interacción entre sus componentes para mejorar los estándares de la organización. Debe tenerse siempre presente que "no hay compromiso sin participación".
Ventajas del modelo kaizen:
1. Los problemas son identificados desde el principio y son resueltos
2. Los pequeños mejoramientos que son realizados pueden agregar beneficios al negocio
3. Los mejoramientos producen cambios en la calidad del negocio, costos y entrega de productos, lo cual significa un mayor nivel de satisfacción del cliente y un desarrollo del negocio
4. La participación de los empleados en el cambio permite que la gente empiece a ver que su trabajo es fácil y agradable.
Desventaja del modelo kaizen:
1- La impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no sólo en el área seleccionada, sino en toda la planta.
2- La incapacidad de la organización para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan.
3- La falta de seguimiento por la Alta Gerencia.
MODELO EMPOWERMENT
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.
También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así mismo el empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y además les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.
También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así mismo el empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y además les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.
Ventajas
Ø Aumento de la satisfacción y confianza del personal de la empresa.
Ø Eleva la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.
Ø Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio.
Ø Los integrantes de la organización comparten el liderazgo.
Ø Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
Ø Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
Ø Tener unos procesos más eficientes para la toma de decisiones.
Ø Comunicación bi-direccional, oportuna y fiable a todos los niveles.}
Ventajas en el directivo
Ø Ahorra tiempo y gestión.
Ø Potencia capacidades gerenciales
Ø Libera sobre la presión del trabajo inmediato.
Ø Reduce costos en las empresas ( pues el directivo puede dedicarse a otras funciones)
Desventajas
Ø son frecuentes en un tipo de dirección autoritaria
Ø La mala delegación puede llevar al fracaso al directivo, puede pensar que está perdiendo autoridad o falta de confianza en sus subordinados.
Ø La delegación de tareas sin justificación.
Aplicación del modelo empowerment
El empowerment redefine la forma en que una institución rige a sus miembros. Para lograrlo, se debe tomar en cuenta tres aspectos: Las relaciones, la disciplina y el compromiso. Las relaciones deben ser efectivas –para alcanzar los objetivos planteados en el trabajo– y sólidas –que permanezcan en el tiempo–. El segundo debe fomentar el orden, en el que los individuos pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado que le permita desarrollar sus actividades de forma adecuada; y la definición de roles, que especifica el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades y sus funciones. Y el tercero debe ser coherente y decidido en todos los niveles, pero impulsado por los líderes y agentes de cambio como la lealtad, la persistencia y la energía de acción. A continuación se mencionarán los siguientes pasos para alcanzar este método:
b. Definir la visión del proyecto y compartirla con todos los que participan en él.
c. Desarrollar el enfoque de la organización, las estrategias y los valores, lo cuales deberán ser compartidos por los integrantes de la organización.
d. Crear equipos de trabajo de una forma continua.
e. Formar a la mano de obra de la organización en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegación, equipos auto dirigido, entre otros.
f. Diseñar adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto.
g. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organización.
h. Formar sistemas de comunicación apropiados para tener feed back sobre el sistema.
i. Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa señalando los puntos fuertes y débiles y planes de acción consecuente así como planes de carrera asociados.
j. Definir sistemas de retribución variable.
No obstante se requiere trabajar en equipo para lograr un cambio en la cultura del trabajo. De esta manera, el empowerment se puede establecer con seguridad. Además, si se canalizan las energías para un objetivo común, se logra una sinergia, es decir que las cosas se realizan en conjunto, pues indica que, cuando todas las áreas del negocio se orientan hacia el mismo objetivo, las acciones paralelas de entidades separadas tienen en su totalidad un efecto mayor que la suma de sus efectos individuales.
MODELO BENCHMARKING
Se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor.
El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un área en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no solo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas (best practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del ingles bench marck que significa marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.
PROCESO DE BENCHMARKING
1. Planeación
· Identificar que se va a someter a benchmarking.
· Identificar compañías comparables.
· Recopilación de datos.
2. Análisis
· Determinar la brecha de desempeño actual.
· Proyectar los niveles de desempeño futuros.
3. Integración
· Comunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptación.
· Establecer metas funcionales.
4. Acción
· Recalibrar los benchmarks.
5. Madurez
· Implementar prácticas completamente integradas a los procesos.
El proceso de benchmarking, que se inició como una práctica exclusiva de las multinacionales, contagia cada vez más a empresas pequeñas que necesitan mantenerse actualizadas en las prácticas modernas de un negocio.
Si el suyo tiene como objetivo entrar a competir en las grandes ligas, le recomendamos no perder de vista estrategias como esta que le ayudarán a ser mejor.
Aplicación del modelo benchmarking
· Al establecer comparaciones entre las empresas, no sólo deben verse cifras de crecimiento y productividad, sino también comparar los procesos. Así se definen habilitadores o componentes de la mejor práctica que la empresa puede tomar como ejemplo a seguir. Para esto, deben establecerse las aplicaciones del benchmarking en cada elemento del proceso.
· Una de las primeras aplicaciones es el benchmarking interno.
· En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones se presentan funciones similares en diferentes unidades de operación. En este caso, el benchmarking compara estas operaciones internas, pero debe contarse con disponibilidad de información.
· Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también para centrar la atención en los temas críticos y de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas.
· También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
¿Qué cosas se pueden someter al benchmarking?
Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de BenchmarkingProductos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o servicio; tamaño, forma, plazo de entrega, canal de distribución, sistema de orientación al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc.
Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo, es decir, cómo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensión de los procesos de diseño , las prácticas de Investigación y Desarrollo , los procesos de producción , el diseño del sitio de trabajo , los equipos usados en la producción y en la prueba del producto , los métodos de trabajo , la aplicación de tecnologías específicas , la distribución , etc.
Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing, servicios y producción. En este caso, las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración, etc.
Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización; costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital, rendimiento, rotación de activos, etc.
Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar sobre un área funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase, es decir, la representante de las mejores prácticas.
VENTAJAS DEL MODELO BENCHMARKING
Ø Es aplicable a cualquier proceso.
Ø Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.
Ø Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.
Ø Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
Ø Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
Ø Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.
Ø El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.
DESVENTAJAS DEL MODELO BENCHMARKINGØ Alto costo
Ø Se requiere recurso humano capacitado
Ø Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
Ø No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.
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